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中央三台:为何整合?如何整合?
2018-03-26 09:29:00 

   近日,中共中央印发了《深化党和国家机构改革方案》(以下简称“方案”),并发出通知,要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行,其中第三十六条为整合中央电视台(中国国际电视台)、中央人民广播电台、中国国际广播电台,组建中央广播电视总台,作为国务院直属事业单位,归口中央宣传部领导。

   方案一出,全社会关注,传媒界热烈讨论。中央三台,为何整合,怎么整合?长期关注中国广播电视业改革的中央人民广播电台资深记者杜昌华提供了他的解读。

   中央三台为什么要整合?

   中央文件说:“组建中央广播电视总台。坚持正确舆论导向,高度重视传播手段建设和创新,提高新闻舆论传播力、引导力、影响力、公信力,是牢牢掌握意识形态工作领导权的重要抓手。为加强党对重要舆论阵地的集中建设和管理,增强广播电视媒体整体实力和竞争力,推动广播电视媒体、新兴媒体融合发展,加快国际传播能力建设。”

  

   这段话说明了组建总台有三个主要目的:坚持正确舆论导向,牢牢掌握意识形态工作领导权;增强广播电视整体竞争力,特别是推动广播电视和新兴媒体的融合发展;增强国际话语权,强大的中国需要与它的国际地位相称的话语能力,三台整合有利于更好地在国际上传播“中国之声”。很多人可能觉得这次整合很突然,在我看来,逻辑早已存在,铺垫也早已展开,只是借这次党和国家机构改革的契机,把20年来一直在时断时续讨论的改革设想突然变成现实,这一具体时间点的确出乎很多人意料之外,“幸福来得太突然了”。

   曾经的整合尝试

   广播电视业的改革至少要追溯到2001年开启的文化体制改革,那年中办、国办联合出台了一个新闻出版广播影视业改革的文件。文件发布后,中宣部成立了新闻出版广播影视改革发展办公室,推动这项改革。这是十五届中央委员会在换届前作出的重大决策,即将退休的中宣部部长丁关根推动之力尤其巨大。我个人揣度,此时推动这项改革,是因为中国经济领域的改革已经推行多年,经济发展的成就也十分可观,但文化领域的改革起步晚,发展慢,中国物质文明和精神文明的建设已经明显是“一条腿长、一条腿短”。在那时开启这项改革,在政治上是重大决策。
   办公室成立之初,我就加入了。改革办那时才有5人,三位是中宣部同志,出版界借调来一位,另外一位就是我,我想,我的加入,应当更多带进来广播电视的视角。还有一位办公室主管行政事务的女同志,自然也来自中宣部。
   虽然改革办中只有我有广播电视工作的经历,但我很快发现,我对这项工作几乎无从措手。中宣部的工作政策性强,改革办更是推动改革政策的枢纽,这是一份完全不同于记者的职业,记者求新求异、个性化的思维,在这份求取最大公约数、稳中求变的工作面前,简直成了负担。
    更重要的是,那时刚刚成立不久的中国广播影视集团几乎陷入停摆,在很多重大复杂的问题上无法推进。显然,这项重大改革那时的条件还不完全具备。当时,中国广播影视集团的负责人是徐光春,他是广电总局局长,同时是中宣部副部长,广电的改革主要由他领导,改革办着力更多的是在报社出版社和文艺院团等方面的改革。我在这里,只好在我不熟悉的领域为其他同志做一些协助性的工作。
    改革办的工作非常繁忙,一切从零开始,各种座谈会,各样政策调研。比如说如何推动文艺院团的改革,牵涉到财政税收政策,改革办召集国家发改委、财政部、税务总局等政府相关部门多次研讨政策。
    印象深刻的是,改革办还就文化产业发展文化体制改革组织了一次给中央领导在中南海的讲课,讲课要为中央决策提供参考,非常慎重,讲课稿往来切磋,费了很长时间。改革办还组织了一次中宣部、新闻出版署和文化部三位部长在央视《对话》节目谈文化体制改革,那也是极其繁重的任务,一字千金,看起来是轻松对谈,实际上每一句话都是新政策发布。
    不久,中央召开了一次全国性的会议,部署改革,时任中共中央政治局常委的李长春同志作主题报告,改革办为这次会议做出了重要贡献。
    成立集团,是那时推动改革的一个主要抓手,很多报社改制为集团,一些地方也开始推动广电集团的建立。这些集团的指导、调研、审批主要是改革办牵头在做,集团雨后春笋般成立,我也跟随办领导参加了对多个集团的调研。

   不管是出版集团、报业集团还是广电集团,都遇到了那个时期非常难解决的一些问题,比如事业和产业的关系、资产的整合、集团的运行机制等等。当时也寻找到了一些解决办法,比如事业产业两分开。我参加某大报社组建集团的调研,这家报社把产业从事业中分开,组建新的公司,他们把一些报刊的广告经营权与编辑部分开,独立经营,当时看起来是一个办法,也得到关根同志的肯定,但很快有知情人私下告诉我们,两分开后报社的收入锐减。
    这样的结局可以想象。当时领导交给我一个任务,试着草拟一个广电集团的运行机制,在这个机制中内容和产业的关系如何处理就是一个难题。广播电视的经营那时最大的一块就是广告经营,广告可以说是广播电视节目内容的自然延伸,怎么可能将它们完全分开呢?那时广电集团少有市场化运作的探索,完全看不到今天展现出来的各种可能性,产品少,产业链短,没有可供借鉴的先例,我也想不出什么将事业和产业彻底分开的好办法。集团本是一个经济组织运行形式,也就是企业化的运行机制,如何将它移用到宣传领域、文化领域,凭我的智慧,根本无法完成这个任务。好在这项任务也是探索性的,要与中国广播影视集团的实践相匹配,那边集团没啥动作,我这里草拟文件也就没啥压力。
   我还听说,广电的整合还有资产整合方面的困难,广电网络不同级别政府都有投资,现在把广电整合在一起,利益怎么分割?这个问题大概也贯穿到其他广电集团的整合中,在国家层面,后来成立了一个中国有线网络总公司,我猜想,很大程度是为了解决这方面的问题。大概是2005年,中国广播影视集团彻底停摆了,牌子还挂在国家广电总局的门口,各单位抽调来集团的一百来人绝大部分又回到了原单位。再过一些时,集团的牌子也悄然不见。那时的广电集团跟今天的总台在时代背景、内容制作能力、产业水平、竞争环境(尤其是新媒体的崛起)等方面都不可同日语,但是,我搜出了中国政府网上关于中国广播影视集团的介绍,大家可以对比一下两个文件,改革的初衷十几年来还是一脉相承——
    中国广播影视集团的主要任务是:全面及时准确地宣传党的基本理论、基本路线和基本纲领,宣传党和国家的各项方针政策、决策部署,完成中央交办的各项对内对外宣传任务;坚持正确的舆论导向,繁荣广播影视艺术;推进科技进步和事业发展,为国家信息化建设服务;大力提高制作、传输和播映水平,积极参与国际竞争,扩大覆盖,扩大影响;开发资源,调整结构,转换机制,壮大实力,增强活力,提高竞争力,打造中国新闻传媒的“航空母舰”和思想文化的坚强阵地。
    中国广播影视集团由中共中央宣传部领导,国家广电总局党组代管。......

   中国广播影视集团主要有六大主体单位。除中国广播电视界三个最大的媒体中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台外,还有中国电影集团公司、中广影视传输网络有限责任公司、中国广播电视互联网站。......
    中国广播影视集团还将整合组建六个公司。......

  中国广播影视集团的成立标志着我国广播影视改革与发展进入了新的阶段。要通过组建集团,加快内部各单位的机制体制改革,调动各方面的积极性,增强活力和竞争力,科学整合、合理配置广播影视资源,做到优势互补、形成合力,充分发挥广播影视的整体优势,促进广播影视向集团化、规模化和集约化方向发展,争取用三年左右的时间完成新旧体制的过渡,建立起崭新的充满生机活力的、符合社会主义市场经济发展要求的、具有中国特色的广播影视新体制。
    比较一下刚刚公布的中央广播电视总台的职责,可以发现,舆论引导、产业竞争力和国际话语权仍然是改革追求的目标,这和当年的集团目标完全一致。我们还可以看到,那时的集团和今天的总台一样,也是由中共中央宣传部领导。不同的是,当年的集团对产业的发展着墨更多,我想这个区别可能由于几个原因——
    现在公布的总台改革方案还只是一个大纲,不排除将来在产业整合产业发展推出更具体的举措;
   现在中国的广播电视业,已经经过一定程度市场化的改革和技术的大幅度提升,产业的生产能力已经不是发展中的主要矛盾,内容价值、内容生产与受众需求之间的矛盾,已经上升为了主要矛盾,也是这次改革首先要着力解决的问题。

   整合如何破题?

   上海文广等广电集团整合案例在前,三台也曾有中国广播影视集团整合的尝试,我们还有世界上最强大的党领导,整合一定成功。我预计,三台整合,一年小成,三年中成,五年大成。整合的方式一定是先按职责和任务,确定总台的大盘子,然后沿着产业链梳理、流程机制再造、资源整合、人员流转等方向次第展开。这是一个漫长的过程,边走边试,先物理反应,后化学反应。
    中央人民广播电台经中央批准,1965年就在全国开始建立记者站,这在那个时代是非常少有的特权。记者站由中央电台代管,它的“主权”其实属于中央广播事业局(以及后来的广电部、总局),本来就可以三台合用。

后来,国际台在国外建站,中央台和国际台在总局设计下,勉强实现了两台国内站和国外站共同使用,分灶吃饭,在实际运作中,合作自然有很多不便。】

   再往后,央视要在全国建立记者站,很多人都希望,在现有的中央台记者站也就是广电总局记者站的基础上增加电视采制功能。结果大家都看到了,电视台还是建立了自己的记者站。现在,央广有39家记者站,除了每省直辖市有一个记者站外,还在深圳、厦门、宁波、青岛、大连沿海开放城市以及港澳各有一个站,新疆站同时还挂有兵团站的牌子。央视在各省直辖市也有自己的记者站,其中港澳两个记者站名义上是广电总局的记者站,算是已经整合了。
   央视也在国外开始建站,这些站与国际台的驻外记者又开始了“同业竞争”。所以,大家就会看到这样的场景:在省里的重大会议上,在各地重大新闻现场,有央广的记者,一定有央视的记者。在国外重大新闻现场,有国际台记者,也有央视记者。
   这有多大的合理性,又有多少属于重复,我不好评判,但在总台架构下,肯定可以有更节省成本的方式。
   我猜想,整合一定先从整合同类业务开始,行政后勤系统首当其冲。

   新闻业务整合将是关键。
   新闻采编播都是现在三台的主业,也是总台的主要职责。现在三台围绕新闻主业都有一套完整的生产链和队伍,严重重复,大家做着大致相同的事。这些采编播业务完全可以删繁就简,按照业务流程整合一条内部采购的生产流水线。现在新闻单位的中央厨房改革经验,正好可以直接拿来使用,生产基地,物流,都可以整合,不同的“菜品”,可以建立不同的“小灶”。统一的新闻采访中心,资源共享,电视制作电视节目,央广制作广播节目(央广还可以制作少数民族广播节目,这很有竞争力),国际台制作对外广播节目。
   新闻业务产品再设计、工作流程再造和资源的整合不仅可以起到节省人力物力的物理变化,在此基础上还可以进一步发生化学反应。我曾经为央视二套提炼过许多业务的技战术,我也按照自己的理念策划过许多重要作品,比如国内新闻国际链接、国外新闻国内落点。也就是说,重大的财经新闻,一定要国际国内的视角贯通。这方面最典型的案例就是2008年连播101天的《直击华尔街风暴》,它是中国财经媒体发展史上开创历史的一页。我参与过这个节目的策划,还为它写过一些稿子,想起来仍然有自豪感。
    我在提炼这个战术时也总结出了几个依据:
    财经媒体不仅要提供信息,更要帮助提升财经能力,提升能力最好的办法是提供视角,我至今坚信:媒体既要提供信息,更要提供视角;
   中国经济本身是追赶型经济,国内难题,国外早有经历,国际视角天然就是好解读;
   财经天生的是国际通用语言,随着中国在世界的经济地位上升,内外联动、经济共振早已成为固定模式,国际国内视角本来就该打通。

在三台分家的情况下,国际国内视角打通谈何容易!比如,近日中国股市大跌了,央广经济之声肯定是头条,它找谁要国际股市的联动报道?找央视的国外站?找国际台的驻外记者?人家要忙自己的事,哪有功夫管你,管了你的事,成本谁掏?
   在总台的架构下,这些问题就很好解决了。只要设立一个头脑强大的编辑部,什么样的产品都可以组装出来,就像在广东深圳攒一个电脑那么简单。总台体制还可以整合出来许多美妙的前景,化学反应可能会产生绚烂的“极光”,比如建立自己的数据库,建立自己的数据采样点和研究队伍,以广电的信息收集能力,完全可以像彭博社那样成为国际财经界的大脑和数据库。在这样资源和能力基础上,可以重塑中国广电行业的产品链和产业链,增加在国际新闻界的竞争力,提升中国在国际上的话语权。
   (来源:传媒茶话会)
 

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